Почему финансовая мотивация плохо работает. Замотивировать можно любого, но не любого стоит мотивировать

Знайте, что люди работают не только ради денег. И если вы пытаетесь мотивировать людей только таким способом — это не самый эффективный инструмент.

Любой руководитель всегда мечтает так организовать работу своих сотрудников, чтобы они стремились достичь наивысших результатов, чтобы бизнес развивался семимильными шагами, и прибыль росла как на дрожжах. Чтобы эти мечты воплотились в реальность, необходима мотивация — некая внутренняя установка на продуктивный труд.

Однако у большинства сотрудников такая мотивация, как правило, отсутствует — вернее они сами ее не знают. И здесь очень важно найти правильный подход к людям — к каждому индивидуально. Мотивация бывает финансовая и нефинансовая, причем как первая, так и вторая играют огромную роль одновременно.

Большинство руководителей считает, что именно финансовая мотивация — стимул для развития сотрудников и профессионального роста — но в большинстве случаев это второстепенно.

Материальная мотивация будет эффективно работать ровно столько, на сколько у вас хватит денег. Расходы будут прямо пропорциональны результатам. При этом финансовая мотивация - это не только достойная зарплата, это слишком много факторов связанных с самореализацией каждого человека для себя в отдельности на конкретном месте, участке.

Конечно, придя на работу с высоким заработком, специалист первое время будет доволен и трудиться с вдохновением, но к хорошему привыкают быстро, доход станет для него привычными, и он сбавит обороты. Конечно, вы можете уволить его и взять другого, но через определенный промежуток времени с другим произойдет то же самое, а постоянная текучка кадров вряд ли входит в ваши планы.

Кроме зарплаты, к финансовой мотивации относятся также различные премии и денежные надбавки. Однако чтобы они хорошо работали, сотрудникам нужно заранее сообщить, что, например, если они в сжатые сроки и качественно выполнят задание, то все, кто принимал участие в его реализации, получат определенный процент.

Но практиковать такой подход необходимо не ко всем проектам, а только к самым сложным. Так вы сможете промотивировать коллектив на выполнение проекта оперативно и качественно. По итогам выполнения обязательно сообщите коллективу о начислениях, чтобы они понимали, за какие именно заслуги они получили свою зарплату и дополнительное вознаграждение. Также нужно людей предупреждать и в корректной форме доносить, что было сделано не так и за что они не дополучили в каждом конкретном случае.

Почему же финансовая мотивация на сегодняшний день не главная?

люди не знают своих настоящих талантов и пытаются жить и достигать чего-то «как другие» или «успешные»;
у каждого человека есть свой определенный внутренний способ мотивации — для кого-то это сам процесс, для кого-то — сама цель, а кому-то необходимо признание или успех;
узнать и направить каждого сотрудника по необходимому направлению и тем способом, который получается у него лучше, чем у других — есть самая большая стимулирующая сторона бизнеса, от таких руководителей не уходят;
знание и следование своему внутреннему мотивационному процессу и есть самое важное в бизнесе — а соответствующая оплата этого процесса приходит автоматически;
любой рост зарплаты — не всегда связан с ростом эффективности труда;
знайте, что работники никогда не будут всем довольны — так устроены люди;
деньги могут быть сильным мотиватором только в том случае, если для работника грамотно выстроена цель;
в компаниях слабо разработаны показатели индивидуальной эффективности, поэтому различия в зарплате не отражают различия в производительности и реализации каждого сотрудника;
не всегда уровень зарплаты соответствует среднерыночному, поэтому, если он ниже, ни о какой мотивации не может идти и речи;
к хорошему быстро привыкают, и в дальнейшем высокая зарплата уже не мотивирует;
для одних сотрудников главный фактор мотивации - деньги, а для других - совершенно другое: карьерный рост, самореализация, уважение, статус и т.д.
вознаграждения и финансовые результаты никак между собой не связаны;
показатели премирования меняются так часто, что сотрудники перестают за ними следить, и тем более выполнять;
вся система финансовой мотивации перекошена в сторону наказаний: вознаграждение за 5 пунктов, а наказание - за 20;
сотрудникам не объясняют, почему он получил именно столько, и он чувствует себя обманутым;
не каждая компания может бесконечно повышать оплату труда, ведь не всегда есть денежные ресурсы.

Таким образом, необходимо проанализировать ситуацию с мотивацией в вашей компании и немедленно начать решать эту проблему, потому что эта проблема обходится для всех слишком дорого во всех смыслах. Ведь самое важное в управлении — это постоянное стимулирование к активности других, и делать это необходимо каждый раз по разному и индивидуально.

В прошлой статье я писал о высшем смысле управления деньгами как о пути к большему контролю над собственной жизнью, и как следствие – к более высокому уровню счастья.

Сегодня мне хотелось бы затронуть более прикладной аспект управления финансами – определение целей, или формулировка того, зачем финансовое планирование нужно именно вам.

Правильно поставленные цели крайне важны – система мотивации, созданная на их основе поможет вам легче пройти через этап привыкания к записи доходов-расходов, а также позволит рационализировать, а стало быть улучшить ощущения, связанные с необходимым контролем ваших затрат. Наша цель в конечном итоге состоит в том, чтобы управление финансами было не болезненным, неприятным упражнением, а осознанным действием, направленным на достижение хорошо понятных вам целей, таким образом, действием, приносящим удовольствие. Я этого добился, как и многие другие успешные люди – и нет никакой причины, почему вы не можете улучшить свою жизнь через финансовое планирование, да еще и получать от этого удовольствия.

Давайте рассмотрим основные мотивы, которые обычно называют в качестве причин внедрения в свою жизнь системы управления личными финансами.

1. «Хочу меньше тратить» . Бывает такое, что задумаешься, что деньги уходят непонятно куда, и решаешь: надо бы тратить поменьше. Проходит месяц, два, а они все уходят и уходят. И вроде бы ничего конкретного не надо, но есть ощущение, что живешь не по средствам, и нужно бы скромнее.

Эта ситуация достаточно сложна с мотивационной точки зрения, ведь у вас отсутствует прямая необходимость заниматься своими финансами, а существует только общее ощущение правильности этого подхода. Это можно сравнить со здоровьем человека в возрасте между 20 и 30 годами, когда немедленные действия еще не нужны, но по косвенным признакам становится понятно, что жизнь потихоньку нужно менять.

Хорошая новость в том, что вы на верном пути. Рискну предположить, что основная причина того, почему вы не понимаете, зачем нужно меньше тратить лежит в том, что у вас отсутствует связь между финансовыми решениями сегодня и вашим уровнем жизни через двадцать, тридцать или сорок лет. Это абсолютно нормально. В дальнейшем мы разберем типичную структуру трат человека в возрасте от 20 до 80 лет, и вы сможете убедиться, что даже небольшие накопления сделанные до наступления неизбежных крупных трат помогут вам легче пройти через сложные этапы жизни, не влезать в невыгодные долги под высокие проценты и в конечном итоге вести более обеспеченную жизнь.

2. «Нужно отдать долги» . У многих из нас на определенном этапе жизни наступает ситуация, когда взять достаточно большую сумму денег в долг кажется простым и эффективным выходом из некой ситуации (под «достаточно большой» я понимаю сумму превышающую ваш месячный доход). В этот момент кажется, что нет никакой проблемы – как взял, так и отдам, ведь я же зарабатываю. Через пару-тройку месяцев обычно осознаешь удивительный и очень простой факт: не получается. Ну вот не получается, и все. И зарабатываешь вроде, но все время на что-то нужно, все время куда-то расходится. И эти несчастные сколько-то тысяч рублей, ну никак не получается выделить. Знакомо? Если да, то скажу вам, что вы не одиноки, это достаточно обычная ситуация. Деньги отдавать очень тяжело, особенно, если вы должны крупную сумму – отдавать ее понемногу вроде как неудобно, отдать целиком и быстро – не хватает денег, а накопить, чтобы отдать целиком – не хватает системы.

В современном мире с развитием кредитных карт эта ситуация еще более усугубилась – ведь человек, у которого вы взяли в долг хотя бы иногда напоминает, что деньги нужно вернуть, а банк – ведь ему как раз выгодно, чтобы объем вашего долга не уменьшался, при условии, что вы хороший заемщик и исправно платите проценты.

Обе эти ситуации решаемы, в дальнейшем я опишу стратегии выхода из долгового кризиса, и то, как должна быть настроена система управления личными финансами для решения этих проблем.

3. «Нужно накопить на…» Поздравляю, вы в отличной ситуации, у вас есть четкая цель, которую вы с легкостью можете визуализировать. Однако, если вы читаете эту статью, скорее всего у вас есть какая-то проблема (а если у вас ее нет – то я вас поздравляю, за вас можно порадоваться!).

Предположу, что вас может беспокоить следующее: первое: вы не можете начать копить. Второе: вы копите, но эти деньги расходятся на какие-то другие цели («срочно понадобились»). Третье: вы копите, но накопленная сумма очень медленно приближает вас к цели.

Здесь я должен честно предупредить, что создание системы финансового менеджмента – не серебряная пуля. Если вы получаете тридцать тысяч рублей, а накопить хотите на новый мерседес S-класса, то ваша цель с большой вероятностью недостижима, и, скорее всего, губительна для вашего бюджета – даже если вам удастся накопить на желанную покупку, обслуживание этого автомобиля съест все ваши доходы. Поэтому этой мечте суждено остаться мечтой, по крайней мере, пока вы не начнете больше зарабатывать.

Если же ваши цели более реалистичны, но у вас все равно есть проблемы, то планирование и финансовая дисциплина несомненно вам помогут. Как сделать так, чтобы процесс накопления был максимально безболезненным (а желательно – веселым), я тоже постараюсь рассказать.

Три причины, которые я привел выше, наиболее часто встречались в моей практике, поэтому я достаточно хорошо знаком и с ними, и с тем, как нужно адаптировать собственную систему управления финансами для их достижения.

Но мне бы очень хотелось услышать, особенно у тех, кто дочитал до этого места (спасибо вам большое, о, небольшая горстка по-настоящему мотивированных читателей!) – а зачем лично вам нужна система управления финансами? Буду вам очень признателен.

§ 1. Нефинансовая мотивация

Виды нефинансовой мотивации. Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация. «Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников. Расходы и результаты. Деньги - это не главное. Дайте им денег!

«Все искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать».

Султан Магомет II

О карах мы поговорили, теперь поговорим о дарах. Эти дары называются «нефинансовой» или «нематериальной» мотивацией.

Управление с позиции силы за тысячи лет доказало свою эффективность. Благодаря палочным методам управления были построены пирамиды и храмы, великие каналы и прекрасные города. Но все меняется, меняются и методы. Прошло время бить и принуждать, пришло время поощрять и мотивировать.

Безусловно, в очень и очень многих компаниях по-прежнему господствует потогонная система и репрессивный подход: «Делать и не рассуждать!». Однако такое отношение к работникам или компенсируется высокими заработками, или в городе, где находится компания, есть дефицит рабочих мест.

Но голое принуждение чаще всего уже не работает. Нельзя силой удержать хорошего специалиста - ведь больше не раб и не крепостной. Бывает сложно «вышвырнуть на улицу» плохого специалиста - мешает законодательство. Нельзя заставить работников работать по 14 часов в день, без отпусков и выходных.

Контроль и наказания по-прежнему необходимы. Но как поднять дух сотрудников, чтобы они эффективно работали не только под угрозой кнута? Как удержать ценных специалистов, чтобы они не ушли в другие компании?

Повышать зарплату?

Но деньги не решают эту проблему, - говорят эксперты по кадровому менеджменту. - Необходимо создать систему положительной мотивации, развивать корпоративную культуру, вызвать в людях чувство сопричастности к интересам компании.

Вот несколько цитат на эту тему:

«Хороший настрой человека к предстоящей работе - это немаловажный фактор для процветания фирмы».

«Используя нематериальные методы мотивации, компания стремится продемонстрировать лояльность по отношению к персоналу и обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Нематериальная мотивация призвана обеспечить стабильность в компании, в первую очередь снижение текучести кадров и укрепление корпоративного духа».

«Люди по-прежнему нуждаются в таких вещах, как общественное признание, осознание своей значимости, возможность самовыражения и самореализации, благоприятная психологическая атмосфера в коллективе».

С этим нельзя не согласиться. Хорошо, когда производственный процесс проходит в позитивной обстановке. Приятно работать в стабильной компании. Удачно, если к высокой зарплате прилагается перспектива подъема по служебной лестнице. Замечательно, когда работа не воспринимается каторгой, пусть и высокооплачиваемой.

Большинство хозяев тоже предпочитает видеть довольные, а не мрачно-сосредоточенные лица сотрудников. А в компаниях, занимающихся разработкой инновационных продуктов, да и везде, где в первую очередь требуется творчество, а не казарменная дисциплина, комфортная атмосфера напрямую влияет на результаты бизнеса.

Поэтому почти во всех современных компаниях хозяева и менеджеры пытаются построить «капитализм с человеческим лицом»; в разнообразных пропорциях соединяют негативные и позитивные стимулы, чередуют принуждение с развлечением.

Виды нефинансовой мотивации

«Мне доставляли удовлетворение выгоды, приносимые постом президента. Мне было приятно получать дополнительные доходы, связанные с этим постом, иметь персональную стоянку для машины, отдельную ванную, пользоваться услугами официантов».

Ли Якокка («Карьера менеджера»).

В список «нематериальных» стимулов входят все методы (кроме собственно зарплаты), которые используют для вознаграждения сотрудников за хорошую работу и для повышения их положительной мотивации.

Например:

Оплата медицинской страховки, скидки на приобретение продукции компании, оплата обедов.

Внутрифирменные праздники, загородные и экскурсионные поездки для работников и их семей.

Карьерное продвижение.

Долгосрочное обучение за счет компании, в том числе на степень MBA, специализированные тренинги и семинары.

Подарки от компании - небольшие сувениры и дорогие «ценные призы».

Улучшение рабочего места сотрудника (отдельный кабинет, установка нового компьютера и монитора, покупка дорогой мебели и т. д.).

Предоставление служебного автомобиля.

Так называемый «компенсационный пакет». Он может включать в себя регулярные бонусы (премии), безлимитный мобильный пакет, абонемент в спортивный зал, предоставление беспроцентного кредита, передачу акций компании во владение сотрудника (для топ-менеджеров), корпоративный пенсионный план.

Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация

С точки зрения расходов на содержание наемного персонала нет никакого смысла отделять зарплату от «нематериальной мотивации». Из вышеприведенного перечня «мотиваторов» видно, что они обходятся не просто дорого, а очень дорого. И во многих случаях могут превышать размер базового оклада.

Компенсационный пакет, выделение служебных машин и кабинетов с кожаными креслами, оплата медстраховок и обедов - это не что иное, как прибавки к зарплате. Поэтому меня всегда удивляло, когда подобное стимулирование именуют «нематериальным». Моральное влияние таких стимулов равнозначно повышению жалованья или получению квартальной премии.

Но ведь есть и другие, менее денежные способы положительной мотивации?

«Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников

«Для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры. В эти понятия традиционно входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы они могли оценить статус компании и ее надежность».

(Из учебного пособия)

В Древнем Риме рабы сначала сидели за столом с хозяевами, с ними обращались почти как с членами семьи. По мере роста численности рабов и увеличения размера поместий появились должности старших рабов, десятников, надсмотрщиков, управляющих. Рабы надзирали за рабами, рабы управляли рабами, а сам хозяин имел дело уже только с управляющим («виликом»), который, как правило, был тоже рабом.

Когда хозяин открывает свой бизнес, обстановка в его фирме почти патриархальная. Офис может состоять из двух комнат, дистанция между хозяином и немногочисленными сотрудниками почти отсутствует.

Потом, когда в компании работают уже не двадцать, а сотня и более сотрудников, личность хозяина отчуждается от подчиненных. Они редко видят его воочию, а руководство в значительной степени переходит в руки менеджеров - людей, которые управляют его бизнесом или частями его бизнеса.

Структура продолжает усложняться. Увеличивается количество подразделений, старшие менеджеры нанимают младших менеджеров. Первоначальная бизнес-семья превращается в конгломерат слабо связанных между собой и нередко враждующих группировок.

Эндрю Карнеги, Джон Рокфеллер-старший, Генри Форд и другие отцы-основатели прекрасно обходись без команды. Они отдавали приказы заместителям, заместители - своим заместителям, те приказывали мастерам, мастера - рабочим. В таких структурах мнение отдельных звеньев (работников или солдат) почти не принималось во внимание.

Сегодня же создание «команды» («team-building») находится на первом месте в арсенале позитивных средств мотивации.

Декларируемая цель тимбилдинга: укрепление отношений между работниками по горизонтали (между равными) и вертикали (между начальниками и подчиненными), что должно снизить текучесть кадров, повысить корпоративный дух, превратить аморфное сборище наемных работников в «семью».

Инструменты командостроительства:

Коллективные пикники, поездки за границу, игры (футбол, пейнтбол и пр.), «пивные пятницы», «кальянные вечеринки» и другие экзотические формы совместного отдыха работников.

Выпуск корпоративных газет и журналов, создание внутреннего сайта и других средств «внутренней коммуникации»

Командоукрепляющие курсы и тренинги.

Кто придумывает и внедряет подобные вещи? Хозяин? Нет, этим занимаются наемные работники - сотрудники HR и PR отделов.

Роль хозяина в этом увлекательном процессе второстепенна. Ему лишь объясняют, что без тимбилдинговых мероприятий компания не сможет развиваться. Если взрослые люди не будут играть в пейнтбол (за счет хозяина), развлекаться на вечеринках (за счет хозяина), принимать участие в ролевых и спортивных играх, тренингах, турпоездках (за счет хозяина), то прибыль резко снизится, а немотивированные сотрудники начнут в массовом порядке увольняться - не обращая внимания на высокую зарплату и щедрые премии.

Сомневающегося хозяина убеждают, что это необходимо, что Все Так Делают. Довольный работник - хороший работник!

Ладно, делайте, - машет рукой хозяин.

И они делают. И они завалены работой. Ведь работники HR-отделов, помимо обязанностей отдела кадров, выполняют в компаниях функции замполитов, полковых священников и массовиков-затейников.

Все бы ничего, но всем этим людям надо ежемесячно платить зарплату. Кроме того, хозяин оплачивает услуги фирм, специализирующихся на организации духоподъемных мероприятий, подготовку и издание корпоративных газет и журналов, предназначенных для внутреннего использования, разные виды «обратной связи» и «внутренней коммуникации», включая запуск и поддержку практически бесполезного внутреннего сайта.

Это опять деньги. Очень много денег.

Расходы и результаты

Конечно, хозяин вправе тратить свои деньги на все что угодно. Тем более, когда ему нравится имидж щедрого барина. Проблема в том, что все эти затраты чаще всего не достигают поставленной цели.

Я верю, что игра в пейнтбол укрепляет дружеские связи между сотрудниками. Но разве они до этого ненавидели друг друга? Разве воскресный загородный пикник способствует росту производительности труда в понедельник? Скорее, наоборот.

На корпоративных играх хозяева и топ-менеджеры вынуждены участвовать в насквозь лицемерном спектакле: «Мы - одна команда», «Мы - такие же, как вы».

Верить в это нельзя - хотя бы из чувства самосохранения. Завтра вернется реальная жизнь, и только очень наивный работник может считать, что если вчера он сидел за столом с рядом с начальником или тянул с ним канат, то это даст ему хоть какие-то преференции.

Впрочем, буду объективным. Такие мероприятия (если они не добровольнопринудительные) приятны, как приятно любое дружеское времяпровождение.

Такие мероприятия полезны, потому что сотрудники могут увидеть хозяина в неформальной обстановке (иногда - вообще увидеть), обменяться парой слов с топ-менеджерами, получить пищу для разговоров и сплетен.

Такие мероприятия - насущная необходимость для сотрудниц, занятых на службе с утра до вечера. Где еще, как не на корпоративных вечеринках можно продемонстрировать новое платье и напомнить окружающим, что перед ними не только «старший специалист отдела анализа», но и красивая женщина?

Такие мероприятия повышают имидж компании. Одна из популярных тем: обсуждение сотрудниками разных компаний, кто и в каком месте проводил свой корпоратив, какие исполнители были приглашены и сколько на это было потрачено денег. И сотрудники очень гордятся, когда их собственная компания потратила намного больше, чем другие.

Но никто не задает себе неудобные вопросы: а отразились ли эти мероприятия на производительности труда и доходах компании?

Сотрудники стали работать интенсивнее, эффективнее, креативнее?

Есть данные, что сто тысяч долларов, потраченных на празднование Нового года, поднимают продажи компании на двести тысяч, а каждый доллар, инвестированный в нефинансовую мотивацию, приносит полтора доллара прибыли?

Есть достоверная информация, что высокооплачиваемый работник уходит в другую компанию и на меньшую зарплату только потому, что там проводится больше корпоративных вечеринок и коллективных выездов на природу?

Спрашивал ли кто-нибудь сотрудников, что они предпочтут: триста долларов прибавки к зарплате или корпоративные развлечения на такую же сумму?

Пробовал ли кто-нибудь выплатить своим людям премии вместо корпоратива и посмотреть на их реакцию?

За счет компании работников ведут в ресторан, за счет компании они отправляются в турпоездки. За счет компании они изучают английский язык, ездят на конференции в курортные места, посещают тренинги по менеджменту, маркетингу, личной эффективности, курсы повышения квалификации. Все это, наверное, способствует снижению текучести кадров и росту производительности труда.

Но вот на сколько именно снижает и повышает? И не получается ли так, что хозяин тратит на «нематериальную мотивацию» больше, чем получает взамен?

Деньги - это не главное

«Талантливый руководитель или хорошая корпоративная культура могут настолько повлиять на человека, что он никогда и не задумается о том, чтобы сменить работу, даже в случае отсутствия повышения заработной платы»

«Для многих специалистов (в виду и без того высокой заработной платы или особенностей личности, условий работы) деньги - не главное. Их интересует карьерный рост, расширение полномочий, гибкий график или смена рода деятельности в рамках компании. Иногда такого рода предложения могут стать даже более сильным мотиватором, нежели денежное вознаграждение».

Мнение экспертов

«Только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».

Генри Форд-старший

В социологических опросах часто задают такой вопрос: «Какие факторы вы считаете наиболее важными в работе?»

Обычные работники ставят «высокую зарплату» на четвертое или пятое место, потому что самое важное - это «ощущение сопричастности к происходящему», «интересная работа», «гибкий график», «дружеская обстановка в коллективе».

Налицо некорректная постановка вопроса. Было бы честнее сформулировать его таким образом: «Что бы вы выбрали, высокую зарплату или ощущение сопричастности к происходящему в компании?».

Или: «Вы согласитесь на снижение зарплаты, если это будет компенсировано предоставлением более интересной и самостоятельной работы?».

Полагаю, что при подобной постановке вопроса работники во многих случаях выберут высокую зарплату. Никто не станет отрицать важность комфортной рабочей атмосферы, но эту атмосферу необходимо дополнять такой зарплатой, которая позволит ощущать себя комфортно и после работы.

На своих семинарах я нередко слышу: «Вы неправы, когда сводите все к деньгам! А вот мы очень ценили совместные поездки, празднование Нового года, любили проводить время без разделения на начальников и подчиненных. Мы были в буквальном смысле одной командой!».

Однако я обнаружил любопытную особенность. В девяти случаях из десяти со мной делились воспоминаниями . Иначе говоря, люди, которые восхищались замечательным корпоративным духом в своей компании, уже из нее ушли.

Почему? Ясно, что не из-за плохой атмосферы в коллективе. Тогда остается одна причина - деньги. Скорее всего, в другом месте им предложили большую зарплату и лучшие возможности для карьеры (а что такое карьера, как не переход на более высокую должность с более высокой зарплатой?), и они - допускаю, что не без колебаний - перешли пусть в менее комфортное, но зато более прибыльное место.

Дайте им денег!

Лучшая работа - это работа, за которую лучше платят.

Я понимаю, что с этим утверждением можно поспорить. Но согласно опросу ВЦИОМ 64 % жителей России относятся к работе, прежде всего как к источнику средств к существованию, то есть ходят на работу только ради денег.

И еще одна красноречивая цифра: Споры об оплате труда составляют (86 %) из 232 147 исков, рассмотренных судами в первой половине 2008 г.

Основной причиной недовольства работой является низкая зарплата: именно поэтому хотят уволиться с нынешнего места 35 % респондентов. Остальные причины менее значимы: напряженный характер работы (11 %), неинтересная работа, отсутствие перспектив (по 7 %), несоответствие работы полученной специальности, невозможность улучшить жилищные условия (по 6 %), опасения, что при существующей зарплате не получится обеспечить приемлемую пенсию (5 %), задержки выплат зарплаты (4 %), угроза закрытия предприятия, семейные обстоятельства (по 2 %), плохие отношения в коллективе и конфликты с руководством (по 1 %).

(ВЦИОМ)

Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55 %). На втором месте - «Оплачиваемый отпуск» (50 %). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7 % респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» - на 20-м месте (8 %). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» - на 24-м месте (6 %).

(Данные международной консалтинговой компании Towers Watson)

И без этой статистики известно, что работник ждет от хозяина в первую очередь хлеба и уже потом - зрелищ. Зрелища он может купить и сам, было бы на что купить. Поэтому почти за всеми рабочими конфликтами и проблемами чаще всего стоят деньги, а желание повысить личные доходы - основная причина перехода от одного хозяина к другому.

Наемные работники приходят в компанию не для того, чтобы интересно проводить время в обществе хороших людей. Они пришли за деньгами. Они готовы отдать вам свое время и профессиональные умения. Но - за соответствующее вознаграждение.

Вам нужно чтобы они хорошо работали? - Дайте им хорошие деньги.

Вам нужно, чтобы они работали лучше? - Давайте им премии за конкретные результаты труда.

Вас беспокоит текучесть кадров? - Дайте им больше денег! Предложите набор денежных благ - медицинские страховки, программы долгосрочного вознаграждения, пенсионные планы, беспроцентные кредиты.

Деньги - первичный и самодостаточный стимул. Все остальные стимулы второстепенны и третьестепенны. Горе хозяину, который убедил себя в том, что сотрудников больше всего привлекает возможность оказаться в отличном коллективе и под началом чуткого руководителя.

Разумеется, работать в организации, где к тебе относятся с уважением, предпочтительнее, чем там, где об тебя вытирают ноги. Но если за оскорбительное отношение к личности работника, за выходки и капризы хозяина и начальников платят намного больше, чем за доброту и уважение, то люди предпочтут второе.

Пусть и с сожалением. Пусть и временно. Но любая работа - всегда временная.

Многие компании - мировые или национальные бренды - представляют собой потогонные производства, но очереди желающих устроиться туда на работу не иссякают. Почему? Потому что там платят деньги.

Платит иногда меньше, чем в небольших фирмах? - Но после работы в престижной компании вы сможете устроиться в другом месте с повышением в должности и зарплате.

Работа на износ? - Но за нее платят деньги.

Да, у каждого человека есть предел терпения. Но хозяин может повысить этот предел зарплатой и бонусами. Чем больше работник может потерять, демонстрируя хозяевам и начальникам свою независимость, гордыню, обиду, тем меньше вероятность, что он когда-нибудь на это решится. Слишком высока ставка - его собственное благополучие и благополучие его семьи.

Высокий корпоративный дух, преданность компании, желание напряженно и сверхурочно трудиться - все это гораздо быстрее достигается с помощью высоких зарплат и премий, чем мотивирующих тренингов. Бесполезно поднимать дух при низкой зарплате. Бесполезно уговаривать человека трудиться в два раза интенсивнее за те же самые деньги.

Кроме того, высокая зарплата упрощает управление компанией. Больше не нужно тратить время и деньги на трудо- и времязатратные мотивирующие мероприятия. Хозяин может размахивать большой зарплатой как большой дубиной, требуя соответствующей отдачи от работников. А средства, сэкономленные на отказе от второстепенных способов стимулирования, он может направить в премиальный фонд - на радость работников.

Из книги Материальная мотивация продавцов автора Лукич Радмило М

Приложение 1 Мотивация по Ликерту (нематериальная мотивация отдела продаж) Ликерт различает четыре системы построения отношений начальника и группы. 1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации. 2. Авторитарная система, основанная на добровольном

Из книги Эффективное управление автора Кинан Кейт

Мотивация Чтобы заставить человека идти к цели, нужно понять, что служит для него мотивом, дать ему этот мотив и, наконец, поддерживать мотивацию.Использование мотивации предполагает обращение к трем основным потребностям человека, которые должны быть удовлетворены:

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Мотивация Ничто не мотивирует так, как все зачеркнутые дела, запланированные на неделю.Кстати, наглядность в данном случае – бесспорное удобство. Уже почти 10 лет я пользуюсь этим инструментом. И очень доволен результатами.Читатели книги «Маркетинг на 100 %» и слушатели

Из книги Выжми из бизнеса всё! 200 способов повысить продажи и прибыль автора

Мотивация Речь не о той мотивации, к которой прибегают спортивные тренеры мотивируют своих игроков перед ответственным матчем: «Мы всех порвем, вы – супербизоны, вы – лучшие». Нет.Мы говорим о внутренней мотивации, когда сотрудники идут на работу с удовольствием и

Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Из книги Наемные работники: подчинить и приручить автора Занин Сергей

§ 1. Нефинансовая мотивация Виды нефинансовой мотивации. Чрезвычайно финансовая нефинансовая мотивация. «Тимбилдинг», «веревочные курсы» и другие игры наемных работников. Расходы и результаты. Деньги - это не главное. Дайте им денег!«Все искусство управления сводится к

Из книги Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе автора Данилов Владимир Наркисович

2. Мотивация Кадры решают все. И.В. Сталин, советский государственный, военный и партийный деятель, руководитель СССР (сер. 20-х гг. -1953 г.) После того, как определена схема организационной структуры, разработаны бизнес-процессы и проекты описаний рабочего места, необходимо

Из книги Продающие рассылки. Повышаем продажи, используя email-маркетинг автора Броди Ян

Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович

3.18 Мотивация Большая практика конкурсного отбора в резерв на выдвижение позволяет утверждать, что успех его проведения и конечные результаты в значительной мере зависят от мотивации участников: хотят или не хотят они участвовать в конкурсе; стремятся ли

Из книги Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу автора Тибилова Т. М.

Мотивация Мотивация содержит в себе четыре основных компонента, таких как: ? прямая материальная заинтересованность; ? личный интерес к работе; ? межличностные отношения в коллективе; ? содержание работы (престижность должности, компании с точки зрения

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

Из книги Доигрались! Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду автора Уэйд Митчел

Из книги Покупатель на крючке. Руководство по созданию продуктов, формирующих привычки автора Хувер Райан

Из книги Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации автора Болдогоев Дмитрий

Мотивация Для хорошего тренера (а зачем вам другой?) будут важны следующие моменты: возможность профессионального роста и обучения; возможность участвовать в разработке или доработке программ (не так много тренеров мотивированы на работу только по «чужим»

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

Финансовая система мотивации менеджеров

Основополагающей целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния его собственников. Увеличение благосостояния собственника складывается из роста рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых от распределения прибыли. Инвестор, вкладывая денежные средства в тот или иной бизнес, ожидает от своих инвестиций определенный уровень доходности, устанавливаемый в зависимости от цены возможного использования инвестируемого капитала в ином бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если суммарный доход инвестора (рост рыночной стоимости вложенного капитала и полученные доходы от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, компания создает добавленную стоимость для своих собственников. В противном случае стоимость разрушается.

Идея предельно ясна на уровне предприятия, непосредственно управляемого собственником. Однако при делегировании функций управления наемному менеджменту принцип максимизации благосостояния собственников теряет свою прозрачность, а реализация данной целевой установки связана с определенными проблемами.

В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченная информация в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов и отсутствие четких процедур оценки эффективности деятельности компаний затрудняет контроль собственников над использованием их капиталов. С другой стороны, менеджеры компаний зачастую не заинтересованы в повышении благосостояния акционеров, преследуя личные цели, в том числе из-за отсутствия конкретных ориентиров эффективности своей работы и адекватной мотивации в достижении заданных ориентиров.

Решение противоречий, присутствующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие: 1) совершенствование систем оценки эффективности деятельности предприятия и информационного обмена между его менеджментом и инвестиционным сообществом; 2) формирование адекватной системы мотивации и контроля менеджмента для достижения сбалансированности интересов управляющих и собственников.

В данной статье рассматривается один из вариантов создания дееспособной системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости (economic value added – EVA ), который устанавливается в качестве определяющего критерия эффективности деятельности компании.

Формирование финансовой основы системы мотивации менеджмента компаний должно быть направлено на достижение четырех основных целей:

Сбалансированность интересов менеджеров и акционеров.

Достаточность мотивации.

Ограничение риска увольнений менеджеров.

внешних факторов

Экономичность.

Одним из популярных инструментов повышения заинтересованности менеджеров в максимизации благосостояния акционеров является их стимулирование на основе предоставления грантов акций и/или опционов на акции компании. Однако подобные схемы премирования имеют ограниченную область применения. В основном они используются в рамках системы мотивации топ-менеджмента корпораций, и мало распространены на уровне бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Кроме этого, не каждая компания в состоянии стимулировать своих менеджеров значительными грантами акций или опционов на акции.

В общем случае, не всегда возможна привязка размера получаемого менеджером вознаграждения к курсовой стоимости акций компании. Поэтому в большинстве схем премирования, используемых в настоящее время, размер вознаграждения менеджера обычно устанавливается в зависимости от выбранной оценки достигнутого уровня эффективности компании.

Стандартная система выплаты вознаграждений (или бонус-план) имеет три основных параметра: 1) планируемый уровень эффективности, за достижение которого выплачивается целевой размер вознаграждения; 2) минимальный уровень эффективности, который должен быть обеспечен, прежде чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел); 3) уровень эффективности, при котором размер выплачиваемого вознаграждения становится максимально возможным (верхний предел).

Таким образом, премиальные менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80 – 120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80% запланированного уровня выплачивается 50% целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150% целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120% от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.

Схемы премирования, основанные на подобном принципе, имеют ряд серьезных недостатков.

Связь с реальным изменением рыночной стоимости фирмы показателей, используемых для оценки эффективности работы компании (в основном – это операционная или чистая прибыль, реже рентабельность инвестиций или собственного капитала), достаточно слаба. Основной недостаток бухгалтерских оценок состоит в том, что они не учитывают стоимость используемого акционерного капитала. Вследствие этого сбалансированность интересов менеджеров и управляющих нарушается.
Определение максимального размера вознаграждения, которое может быть получено, предрасполагает менеджеров к определенным «злоупотреблениям». Например, если максимальный бонус получен уже по итогам 9-10 месяцев, менеджер не заинтересован в получении компанией дополнительной прибыли в текущем году. Поэтому в данном случае возможны как манипуляции с бухгалтерскими методами учета получаемых доходов, так и прямое стимулирование покупателей к отсрочке их заказов на начало будущего года. В обратном случае, если эффективность компании в текущем периоде низка, менеджеры будут стремиться выйти хотя бы на минимальный уровень, принимая решения, наносящие вред акционерной стоимости, например, о приостановке до начала следующего года финансирования расходов по выгодным инвестиционным проектам.
Ежегодная переустановка целей ослабляет мотивацию менеджеров к максимизации акционерной стоимости. Например, двум подразделениям компании установлен одинаковый целевой уровень эффективности. Первым подразделением целевой уровень в текущем году превышен, вторым – не достигнут. В соответствии со сложившейся практикой ежегодной корректировки целей в зависимости от фактического уровня эффективности менеджер первого подразделения будет «наказан» более высоким плановым заданием на следующий год.

Таким образом, рассмотренная выше модель премирования управленческого персонала компании обеспечивает достижение только двух целей мотивации: ограничения риска увольнений и стоимости применяемой схемы для акционеров. Проблемы выравнивания интересов и стимуляции менеджеров к максимизации благосостояния акционеров остаются при таком подходе нерешенными.

В качестве инструмента для достижения сбалансированности конфликтующих целей мотивации менеджмента предлагается формирование системы премирования на основе показателя экономической добавленной стоимости – EVA , определяемый как остаточная прибыль предприятия после вычета всех издержек, включая затраты на собственный и заемный капитал.

Базовая формула ориентированного на показатель EVA бонус-плана выглядит следующим образом:

где: бонус – вознаграждение менеджера за оцениваемый период; целевой бонус – бонус за достижение ожидаемой инвесторами величины EVA ; DEVA – фактическое изменение EVA за оцениваемый период; EI – ожидаемое инвесторами изменение EVA за оцениваемый период; у – фиксированная доля отклонения фактического значения EVA от уровня, ожидаемого инвесторами, предназначенная для стимулирования менеджеров.

Основная идея такого подхода состоит в следующем. Менеджеры компании получают плановое вознаграждение (целевые бонусы) в случае, если в оцениваемом периоде компания добивается значения EVA , уже заложенного в цене на акции данной компании по состоянию на начало периода. Другими словами, менеджеры имеют право на целевой бонус, если они оправдывают ожидания инвесторов относительно эффективности деятельности компании. Если достигнутый в оцениваемом периоде показатель EVA превышает ожидаемый, благосостояние акционеров компании увеличивается за счет роста курсовой стоимости акций и (или) роста дивидендных выплат. Часть дополнительных доходов акционеров в определенной заранее пропорции идет на выплату более высоких вознаграждений менеджерам компании, причем размеры повышенных бонусов не ограничиваются. В обратном случае, если компания в оцениваемом периоде не обеспечила требуемую эффективность, менеджеры разделяют ответственность с акционерами, принимая на себя часть их потерь (вызванных тем, что реальная доходность акций меньше среднерыночной нормы доходности для инвестиций с аналогичным уровнем риска). Бонусы менеджеров опускаются ниже целевого уровня. Таким образом, данный подход должен обеспечивать более тесную связь выплаты вознаграждений менеджерам с изменением благосостояния акционеров.

Как следует из (1), ориентированный на EVA бонус-план имеет три ключевых параметра:

Целевой бонус. Устанавливается на основе уровня вознаграждения менеджеров сходных (аналогичных) компаний.

Ожидаемое изменение EVA (EI ). Устанавливается на уровне, обеспечивающем акционерам доходность от своих инвестиций, оцененных по рыночной стоимости.

Интервал EVA . Используется для определения величины снижения EVA, которая делает совокупный доход инвесторов равным нулю, и, следовательно, приводит к нулю и бонусы менеджеров.

Стартовой точкой в определении величины EI изменения EVA , ожидаемого инвесторами, является фундаментальное уравнение стоимости компании V , которая определяется как сумма инвестированного капитала IC и приведенной (дисконтированной) суммы ожидаемых в будущем величин EVA .

Для количественной оценки ожидаемого изменения EVA рыночная стоимость разлагается на 2 составляющие:

стоимость текущей операционной деятельности (current operations value – COV );
стоимость будущего роста (future growth value – FGV ) .

Величина COV показывает рыночную стоимость компании, которая формируется на основе рыночных ожиданий относительно стабильности текущего уровня EVA компании в долгосрочной перспективе.

Показатель FGV отражает рост (снижение) рыночной стоимости компании за счет рыночных ожиданий относительно изменения уровня EVA в будущих периодах по сравнению с текущим уровнем.

Рыночная стоимость компании может быть определена как сумма данных величин, т.е.: V = COV + FGV .

Количественная оценка изменения величины EVA в предстоящем периоде, ожидаемого инвесторами, производится на основании предположения о том, что инвесторы рассчитывают на получение дохода от рыночной стоимости своих инвестиций (включающей как стоимость текущей операционной деятельности, так и стоимость будущего роста) не ниже средней стоимости капитала – WACC . Тогда ожидаемая инвесторами доходность может быть определена путем произведения средней стоимости капитала на рыночную стоимость фирмы, т.е.: WACC * V = WACC * (COV + FGV ).

Если цена на акции компании не содержит компонент FGV , ожидаемая инвесторами величина EVA остается на текущем уровне. Однако, часто ожидается изменение эффективности деятельности компании в будущем (например, за счет роста рентабельности бизнеса или изменения издержек используемого капитала), так что рынок прогнозирует изменение EVA компании в предстоящих периодах, которое отражается на курсовой стоимости акций.

Если дополнительная величина EVA , полученная компанией, распределяется между акционерами, показатель FGV имеет 3 компонента: 1) увеличение чистого денежного потока акционерам (DEVA 1); 2) увеличение COV = DEVA 1 /WACC ; и 3) изменение, если оно имеется, в FGV .

Если дополнительная величина EVA реинвестируется компанией (т.е. не распределяется между акционерами), доходность FGV имеет 2 компонента: 1) увеличение COV и 2) изменение, если оно имеется, в FGV . В данном случае стоимость текущей операционной деятельности увеличивается не только на DEVA 1 /WACC , но и на DEVA 1 , т.к. эта сумма прибавляется к инвестированному капиталу компании.

Если сделать допущение, что FGV = 0, оценить требуемое акционерами изменение EVA в предстоящем периоде достаточно просто. Достаточно знать среднюю стоимость капитала WACC и, исходя из рыночной стоимости компании V , и величины EVA , полученной в предыдущем периоде, определить стоимость будущего роста.

Пример 1.

Инвестированный капитал компании Х на конец года составляет 2 млрд. руб., EVA – 60 млн. руб., средняя стоимость капитала WACC – 10 %. Рыночная стоимость компании V на конец года составляет 5 млрд. руб. Тогда:

COV = 2 млрд. руб. + 0,06 млрд. руб./ 0,1 = 2,6 млрд. руб.

FGV = 5 млрд. руб. – 2,6 млрд. руб. = 2,4 млрд. руб.

WACC * FGV = 2,4 млрд. руб. Ч 0,1 = 240 млн. руб.

Предположим, что FGV в следующем году не претерпит изменений. Каждый рубль EVA в будущем году сверх уровня текущего года добавляет 1 рубль к чистому денежному потоку акционерам (предположим, что дополнительная величина EVA будет выплачиваться акционерам) и 10 рублей (1 руб./0,1) к стоимости текущей операционной деятельности, или 11 рублей в целом. Таким образом, ожидаемое инвесторами увеличение EVA в следующем году составляет 21,8 млн. руб. (240 млн. руб./11 руб.).

Исходя из вышеизложенного, целевая EVA на следующий год должна быть установлена компанией на уровне 81,8 млн. руб. (60 млн. руб. + 21,8 млн. руб.).

Однако, если смягчить предположение о том, что DFGV 1 = 0, идентификация рыночных ожиданий относительно изменения EVA компании в предстоящем периоде становится более сложной. На основе текущего уровня EVA инвесторы могут благоразумно пересмотреть свои прогнозы будущего роста эффективности компании. В этом случае, целевая EVA может завышать или занижать уровень эффективности, который в действительности требует рынок.

Одним из доводов необходимости принятия во внимание величины DFGV 1 может случить тот факт, что течение времени приближает компанию к ожидаемым изменениям EVA . В данном случае, даже если ожидания инвесторов неизменны, приведенная стоимость ожидаемых изменений EVA будет увеличиваться.

Пример 2.

Для иллюстрации данной точки зрения предположим, что инвесторы ожидают увеличение EVA компании в следующем году на 1 млн. руб., и дальнейший ее рост на 3% ежегодно в долгосрочной перспективе. Средняя стоимость капитала компании составляет 10%. Тогда приведенная стоимость ежегодных улучшений EVA с темпом роста 3% в год составляет 1 млн. руб. / (0,10 – 0,03) = 14,29 млн. руб. Каждый дополнительный рубль EVA увеличивает стоимость компании на 11 рублей (см. пример 1) . Таким образом:

FGV = 14,29 млн. руб. Ч 11 = 157,14 млн. руб.

WACC Ч FGV = 157,14 млн. руб. Ч 0,1 = 15,71 млн. руб.

На основе требуемой доходности FGV , оцениваемой рынком в 15,71 млн. руб., использование предыдущего подхода дает DEVA = 15,71/11 = 1,43 млн. руб.

Однако известно, что инвесторы ожидают рост EVA в предстоящем периоде всего на 1 млн. руб. Следовательно, установление EVA в размере 1,43 млн. руб. в качестве целевого ориентира является ошибочным.

Удельный вес FGV в рыночной стоимости компании также оказывает влияние на ожидаемое инвесторами изменение FGV . Если отношение FGV / V выше аналогичного показателя других фирм, существуют предпосылки для формирования тенденции к уменьшению FGV в будущем, отражающий общий статистический феномен, известный как «правило возврата к средней величине». Следовательно, если доля FGV компании в ее рыночной стоимости значительно выше среднерыночного уровня, инвесторы могут ожидать снижение FGV , тем самым требуя повышенный размер EVA в предстоящем периоде.

Для многих компаний расходы на исследования и разработки и рост продаж ассоциируются со значительными изменениями в ожидаемых уровнях FGV , независимо от того, какой эффект они оказывают на текущее увеличение EVA .

К другим основным факторам, имеющим влияние на ожидания инвесторов относительно размера FGV в будущем, можно отнести инвестиции в «гудвилл», увеличение капитальной базы, рост общей доходности рынка в целом или конкретной отрасли.

Степень влияния указанных выше факторов в зависимости от отраслевой принадлежности компании может существенно варьировать. Для оценки воздействия различных факторов внутренней и внешней среды бизнеса на изменение FGV компании в будущем могут использоваться многофакторные модели, основанные на статистических данных.

Следующий элемент бонус-плана – величина интервала EVA . Он отражает величину снижения EVA компании с уровня, который обеспечивает инвесторам доходность, равную средней стоимости капитала WACC , до уровня, при котором доходы инвесторов становятся равными 0.

При условии FGV = const, уменьшение EVA на 1 руб. по сравнению с уровнем прошлого года вызывает снижение рыночной стоимости компании V на 1 руб. + 1 руб./WACC , или 1руб. Ч (1 + WACC )/WACC . Тогда:

интервал EVA = V Ч WACC І / (1 + WACC ). (2)

Используя данные примера 1, получаем: интервал EVA = 5 млрд. руб. Ч 0,01/1,1 = 45,5 млн. руб. Таким образом, при EVA = 81,8 – 45,5 = 36,3 млн. руб., доходность инвестиций в компанию Х, оцененных по рыночной стоимости на конец текущего года, в будущем году будет равной нулю.

Однако, несмотря на то, что формула (2) обеспечивает теоретически правильное определение величины интервала EVA , практика показывает, что в результате ее применения значительно увеличивается риск увольнений менеджеров компании в случае снижения эффективности ее деятельности под воздействием неблагоприятных внешних экономических факторов.

Популярной альтернативой является установление интервала EVA на уровне, обеспечивающем 5%-ную вероятность получения менеджерами нулевых бонусов за трехлетний период. В результате интервал EVA увеличивается, снижается риск неполучения менеджерами вознаграждений, однако уменьшается доля избыточной величины EVA , направляемая на поощрение управленческого персонала по результатам успешной работы.

Заключительный элемент предлагаемой системы мотивации – целевой бонус – это вознаграждение, зарабатываемое менеджером в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, если эффективность управляемой им компании в оцениваемом периоде соответствует ожиданиям инвесторов. Целевой бонус обычно устанавливается в процентах от оклада менеджера.

Однако возникает вопрос: насколько целевой бонус должен быть велик? Размер базовой оплаты труда (оклад + целевой бонус) должен обеспечивать привлечение и сохранение компанией квалифицированного управленческого персонала. Основным критерием здесь является уровень оплаты труда, который может быть предложен менеджеру с его квалификацией в фирмах – конкурентах на данной компании на рынке труда. Другим фактором, влияющим на размер целевого бонуса, является наличие различных форм мотивации менеджмента, применяемых компанией (гранты акций, опционов на акции, иные вознаграждения). Так, в компании, которая не использует иные формы мотивации, размер целевого бонуса должен быть выше, чем в случае, например, дополнительного стимулирования менеджеров путем предоставления им опционов на акции.

Для этих целей проводится сравнительный анализ схем вознаграждений, применяемых компаниями – конкурентами на рынке труда. Данный анализ позволяет определить размер целевого бонуса при достижении двух целей, рассмотренных ранее: 1) снижения риска увольнений менеджеров; 2) приемлемой стоимости схемы премирования с точки зрения акционеров.

После того, как основные элементы бонус-плана определены, начинается процесс его корректировки, внесения уточнений и дополнений для достижения баланса между конфликтующими целями мотивации менеджмента.

Предоставление менеджерам мощных стимулов для повышения эффективности их работы может быть реализовано разными способами. Одним из вариантов является применение схемы, подразумевающей высокую долю участия менеджеров в распределении стоимости, созданной компанией сверх ожидаемого инвесторами уровня (т.е. интервал EVA сокращается). Однако данная схема одновременно делегирует высокую степень ответственности за возможное снижение эффективности работы компании. Вероятность получения менеджерами по итогам работы нулевых бонусов, а соответственно, и риск увольнений, возрастают.

В качестве иного варианта может быть использовано увеличение размеров целевых бонусов с одновременным снижением окладов управляющих. Базовая оплата труда по-прежнему останется на конкурентном уровне. Однако, как и в первом случае, риск увольнений при снижении эффективности деятельности компании будет значительным.

Альтернативой является повышение размеров целевых бонусов без изменения окладов управляющих. Данный подход обеспечивает достаточную мотивацию и снижает риск увольнений, но вместе с этим приводит к нежелательному росту стоимости применяемой схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.

Таким образом, возможны различные варианты построения схемы премирования управленческого персонала на базе ориентированного на показатель EVA бонус-плана в зависимости от условий конкретной компании.

При этом необходимо принимать во внимание наличие иных схем мотивации менеджмента. Если на корпоративном уровне управления премирование на основе EVA часто используется в комбинации с опционами на акции компании, то на дивизиональном уровне управления бонус-план занимает доминирующее положение. Кроме того, не следует забывать, что существуют стимулы, носящие неденежный характер, и зачастую они имеют значительное влияние на поведение менеджеров.

В рамках процедуры корректировки для снижения степени риска, делегируемого менеджерам, обычно вводится четвертый, дополнительный параметр бонус-плана. Это так называемый «бонус-банк». Его сущность заключается в следующем. Вознаграждения, зарабатываемые менеджерами, аккумулируются в бонус-банке. По итогам каждого периода управляющему из банка выплачивается сумма в зависимости от размера банка на данный момент и в соответствии с определенным правилом. Наиболее распространено следующее: Из банка выплачивается сумма в размере целевого бонуса плюс S от превышения баланса банка над размером целевого бонуса. Если баланс банка меньше целевого бонуса, выплачивается вся сумма, накопленная на данный момент в банке. Если баланс банка отрицательный, вознаграждение менеджеру не выплачивается. Пример использования схемы премирования, предполагающей формирование бонус-банка, приведен в таблице 1.

Таблица 1
Формирование бонус-банка

Показатели	1999 г.	2000 г.	2001 г.	2002 г.
Баланс банка на начало года
Целевой бонус
Заработанный бонус

Выплаченный бонус
Баланс банка на конец года

Как следует из приведенной таблицы, за любой период выполняется равенство:

заработанный бонус = выплаченный бонус + изменение баланса банка.

Так, за период с 1999 по 2002 г. менеджером было заработано вознаграждение в размере 3900 тыс. руб., из которого в течение периода выплачено 3866,7 тыс. руб. На конец 2002 года осталась не выплаченной сумма бонуса в размере 33,3 тыс. руб.

Использование бонус-банка позволяет осуществление более равномерных выплат вознаграждений менеджерам. Часть дополнительных премиальных, зарабатываемых менеджерами в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, в периоды, когда эффективность работы компании превышает ожидаемый инвесторами уровень, идет на пополнение бонус-банка. Выплаты из денежного фонда бонус-банка производятся в периоды, когда эффективность работы компании опускается ниже целевого уровня.

На корпоративном уровне управления существует достаточно конкретная процедура определения целевого роста EVA на базе имеющихся данных о рыночной стоимости компании V , размера инвестированного капитала IC , средней стоимости капитала WACC и показателя EVA в базовом периоде. Ключевым элементом данной процедуры является идентификация стоимости будущего роста компании (FGV ) и оценка прогнозируемого рынком изменения FGV в предстоящем периоде.

Ввиду того, что достоверная информация о рыночной стоимости подразделений компании в большинстве случаев отсутствует, процесс формирования для дивизиональных менеджеров ориентиров целевого роста эффективности управляемых ими бизнес-единиц затруднен. Однако локализация применения ориентированного на EVA бонус-плана только в рамках корпоративного центра вряд ли принесет ощутимый эффект в повышении эффективности работы компании. Поэтому необходим механизм реализации бонус-плана на дивизиональном уровне.

Наиболее очевидным способом является определение целевого роста EVA для конкретного подразделения или в зависимости от объема инвестированного в него капитала IC , или от стоимости его текущей операционной деятельности (COV ). При этом определяется удельный вес подразделений в совокупной величине инвестированного капитала или COV компании, и на основании полученных пропорций устанавливаются дивизиональные уровни целевого роста EVA (в виде приходящейся на конкретное подразделение процентной доли целевого роста EVA , установленного для компании в целом).

Оба варианта имеют серьезные недостатки, которые выражаются в несправедливом распределении корпоративной величины целевого роста EVA между отдельными бизнес-единицами. Определение плановых заданий для дивизиональных менеджеров в зависимости от объема используемого ими капитала не учитывает различий в текущих уровнях эффективности отдельных подразделений. Данный подход дает преимущество менеджерам подразделений с высоким значением EVA в базовом периоде. Использование в качестве критерия COV обеспечивает противоположный результат. Целевой уровень роста эффективности оказывается заниженным для подразделений с отрицательной EVA в базовом периоде.

В качестве решения возникающих противоречий обычно предлагается для каждого подразделения использовать из двух величин (инвестированного капитала и COV ) ту, которая является наибольшей. Если COV > IC , степень участия бизнес-единицы в обеспечении требуемого роста корпоративной эффективности определяется на основе COV , в обратном случае – на основе инвестированного капитала.

В таблице 2 приведены результаты дивизионального распределения величины целевого роста EVA компании, имеющей 5 подразделений, на основе указанных выше способов.

Таблица 2 (млн. руб.)

Наименование показателя	Корпорация	Подразде- ление 1	Подразде- ление 2	Подразде- ление 3	Подразде- ление 4	Подразде- ление 5



Инвестированный капитал (IC)

Рыночная стоимость
Требуемый рост EVA
Дивизиональное распределение на основе:


Наибольшей из IC и COV

Последний подход наиболее сбалансирован и приносит достаточно корректные результаты в распределении EVA -целей между подразделениями компании. Однако отсутствие данных о FGV бизнес-единиц все же вносит определенные искажения в процесс планирования.

В некоторых случаях возможность оценки рыночной стоимости подразделений компании существует. Это возможно, если корпоративные бизнес-единицы сформированы на основе отраслевой принадлежности. Для проведения такой оценки разрабатываются регрессионные модели, позволяющие на основании статистических данных определить, как бы рынок оценил компанию, имеющую такой же размер инвестированного капитала, EVA -эффективность и отраслевую принадлежность, как и рассматриваемая корпоративная бизнес-единица.

Таким образом, если рыночная стоимость подразделений компании может быть оценена достаточно корректно, то дивизиональное распределение корпоративной величины целевого роста EVA предпочтительнее производить на основе рыночных критериев. Однако, для построения адекватной модели необходимо наличие соответствующей информации о компаниях, которые могут быть использованы в качестве рыночных аналогов для оцениваемых бизнес-единиц. К сожалению, необходимый объем информации для построения качественной регрессионной модели не всегда бывает доступным. Кроме того, корректная оценка рыночной стоимости подразделений, организованных по географическому принципу, практически не возможна.

Применение ориентированного на показатель EVA бонус-плана в качестве основы для стимулирования менеджмента компании позволяет улучшить качество принимаемых менеджерами решений и добиваться значительных результатов в повышении акционерной стоимости. Однако существует ряд ограничений данной модели.

В частности, различная предрасположенность к риску менеджеров в зависимости от их менталитета и корпоративных традиций может оказывать серьезное влияние на действенность подобной системы мотивации. Например, в некоторых высоко цикличных отраслях экономики такой бонус-план не может обеспечить сильную мотивацию менеджмента без высокого риска увольнений или чрезмерной стоимости данной схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.

Кроме того, показатель EVA – не лучшая оценка эффективности для вновь создаваемых предприятий или операций на новых рынках.

Необходимо также отметить, что разработка ориентированного на показатель EVA бонус-плана является частью формирования комплексной системы управления на основе принципов управления стоимостью. Глубокое осознание менеджерами этих принципов, а также четкие и понятные процедуры калькуляции EVA на разных уровнях управления повышают шансы на успех рассмотренной схемы мотивации управленческого персонала.

Нет сомнений, что правильная мотивация персонала HR-менеджером - залог успешной работы сотрудников организации. Однако, как именно мотивировать людей не всегда бывает понятно. Деньги - это важно! Деньги - это один из важнейших факторов мотивации персонала, и данная статья как раз посвящена этой теме.

HR-менеджер должен запомнить главное - деньги важны!

С одной стороны, это очевидно. С другой, - что это совсем не так, вспомнить хотя бы концепцию Маслоу о пирамиде потребностей личности.

Если бы теория Маслоу была полностью верна, то, по крайней мере, в богатых странах, экономические стимулы уже должны были потерять всю их силу. Как мы знаем, это не так.

Согласно Питеру Друкеру (1974), не имеется ни одного свидетельства в пользу отказа от материального вознаграждения. Антиматериализм - миф, несмотря на то, что о нем так много говорят. Экономические стимулы становятся гораздо более эффективной мотивацией, чем просто вознаграждение персонала.

Мы живем в мире денежной мотивации, поэтому HR-менеджер не может избегать данного вопрос во взаимодействии с сотрудниками. Никакое человеческое отношение не может компенсировать работнику денежной награды.

Если в коллективе налажены хорошие человеческие взаимоотношения, то команде это лишь придаст дополнительный интерес к работе, что станет отличной мотивацией к лучшей работе.

Даже самые заядлые футболисты не подумают играть за Англию, если им не заплатят. Финансовые награды, которые предлагают им клубы, гораздо больше, чем вознаграждения в их собственной стране. Игроки регби больше не играют за свои собственные страны, а выбирают тех, кто предложит самую высокую цену. Профессиональные теннисные игроки отказались играть в Уимблдоне, потому что награды не были для них привлекательны.

Все это характерно для нашего мира, и вы, как HR-менеджер, должны обязательно это учитывать. Борьба за лучшую зарплату, и награды действительно все еще происходит. Все это происходит постоянно, несмотря на требование психологов, что безопасность - главная потребность человека.

Неужели ценности со временем не меняются? Однако, несмотря на все философские рассуждения, мы должны учитывать реалии жизни в коммерческом мире.

Самомотивация может надолго не хватить: она должна постоянно укрепляться вознаграждениями. В частности, заслуги должна оцениваться и вознаграждаться регулярно, если это того заслуживает.

От чего зависит финансовое вознаграждение сотрудника?

Финансовые награды подразделяются на три типа:

за дополнительную прибыль;
за хорошую работу;
за заслуги.

За прибыль

Прибыль может оцениваться на макро и микро-уровнях. Это определяется тем, какого рода деятельностью занимается компания и какую продукцию она выпускает.

На макро-уровне, было бы трудно идентифицировать и вознаграждать выделяющуюся работу.

Это возможно на микро-уровне, где можно рассмотреть стоимость работы и величину прибыли более детально. Это проще сказать, чем сделать, потому что здесь также учитываются накладные расходы и другие общие услуги, что снижает объективность оценки отдельного сотрудника. Распределение стоимости в таких случаях несколько произвольно, поэтому и прибыль не будет истинным отражением работы.

За хорошую работу

В случае оценки качества работы, различные составляющие факторы должны быть отделены друг от друга, оценены и сравнены. Каждому фактор HR-менеджер может назначить оценку по предварительному согласованию с менеджментом компании.

Совокупный рейтинг рабочих факторов формирует структуру заработной платы сотрудника. Однако, должен быть так называемый "базовый показатель или уровень", "минимальная заработная плата", которые зависят от условий работы и географического положения. В некоторых случаях и в некоторых странах это показатели установлены законом.

Можно говорить о следующих факторах:

производственные условия;
физические особенности;
умственные характеристики;
степень ответственности;
образование и опыт.

Если это менеджеры, то они должны обладать:

ответственностью;
опытом;
умением строить отношения с людьми.

Оценить умственные, профессиональные, физические особенности сотрудника HR-менеджеру помогут психологические тесты. Такие психологические методики на внимание очень эффективны и опираются на прочный базис научно-обоснованных теорий внимания.

Например, аналог теста Иоселиани служит для оценки переключаемости интеллектуального внимания.

Тест Струпа - для оценки интенсивности и избирательности внимания. С помощью него возможна также тренировка интенсивности и избирательности внимания.

Тесты IQ структуры интеллекта Амтхауэра необходимы для диагностики структуры интеллекта и определения коэффициента интеллекта (IQ).

Психологический тест Гилфорда позволяет исследовать социальный интеллект, необходимый для профессий типа "человек-человек", прогнозировать успешность деятельности работника.

За заслуги

Оценка заслуг сотрудника используется как индикатор работы. Каждый служащий оценивается обычно как превосходный, хороший, средний или бедный по следующим способностям:

коммуникабельность;
человеческие взаимоотношения, включая лидерство и мотивацию;
знания;
суждения;
умственные способности.

Хочется посоветовать HR-менеджеру серьезнее относиться к оценке, поскольку иногда она, к сожалению, выполняется просто механически, что ведет к необъективности в отношении сотрудников.